Članak objavljen u magazinu "Ja trgovac", studeni 2019. U privitku možete pročitati cijeli članak (PDF).

ŠTO SVAKODNEVNO RADI I KOJE SU POŽELJNE OSOBINE DIREKTORA TRGOVINSKOG PODUZEĆA?

Moja vrijedna prijateljica i suradnica Nataša je već 28 godina direktorica trgovačkog lanca koji ima preko 700 zaposlenih u 180 prodajnih mjesta i bilježi ukupne prihode veće od 400 milijuna kuna. Kada sam je nedavno pitao koja je tajna njenog menadžerskog uspjeha, odgovorila mi je da radi posao koji voli i da je to njeno najveće osobno i poslovno postignuće! Krasno i jednostavno rečeno, zar ne? Najviše je ispunjavaju zadaće planiranja novih akvizicija i unaprjeđenja poslovnih procesa, te komunikacija sa poslovnim partnerima, kolegama i suradnicima u timu. Kako sama kaže, veliki dio svakodnevne operative provede na tjednim kolegijima po odjelima kao i sastancima s voditeljima pojedinih funkcija (nabava, računovodstvo i dr.) i regionalnim voditeljima. Na godišnjoj razini sudjeluje u organizaciji  različitih edukacijskih radionica i team buildinga, te druženja sa poslovnim partnerima. Smatra da je vrlo važno biti među zaposlenicima i komunicirati otvoreno u svim situacijama, posebice onim kriznim kada ljudi iskreno  iznose svoje probleme ili predlažu poboljšanja i rješenja pojedinih poslovnih izazova.

Očito da Natašina, kao uostalom nijedna druga iole veća suvremena trgovinska organizacija, ne smije ovisiti samo o jednom čovjeku! Svemoć glavnog izvršnog direktora ili predsjednika uprave, često je zapravo nemoć da išta sam promijeni. Pa ipak, poznate su izjave poput: „Nema smisla ići dalje s projektom inovacije ako ne uključimo predsjednika uprave“ ili „Ništa se značajnije neće ostvariti ako promjenu ne prezentiramo upravi“. Navedena razmišljanja nisu znakovita samo za zaposlenike na nižim razinama već i za visoko rangirane menadžere.[i]

Istina je doduše, da talente privlače one poslovne organizacije koje imaju karizmatične lidere, poticajnu organizacijsku kulturu, najrazličitije povlastice i kompenzacije ili prestižne edukacijske programe. No, koliko će dugo perspektivni talenti ostati u trgovinskom poduzeću ponajviše ovisi o njihovim odnosima s neposrednim rukovoditeljima (supervizorima). Istraživanja potvrđuju da u samo 12 posto slučajeva ljudi odlaze zbog nezadovoljstva kompenzacijama a u 68 posto slučajeva su podređeni razočarani svojim neposredno nadređenim menadžerima.

Ovi izazovi potiču menadžment trgovinskog poduzeća da poduzme sve kako bi pribavio, privukao, nagradio, razvio, motivirao i zadržao ljude koji će pružiti izvrsnost performansi. Unatoč sveopćem glorificiranju umjetne inteligencije i algoritamskog promišljanja, valja vjerovati da će senzibilitet za radne uvjete i ljude, te oslobađanje ljudskog talenta još dugo ostati ključni prioriteti vođenja.

Slovenski menadžer Sandi Češko, suosnivač grupacije Studio Moderna (višekanalna prodaja i Top-Shop prodavaonice opreme i proizvoda za kućanstvo!) kaže da se okružio velikim talentima koji su „pametniji od osnivača“. Osnažio ih je ulaganjem u informacijske tehnologije tvrdeći da oni sada upravljaju ovim poduzećem. I naša direktorica Nataša smatra da je osnaživanje suradnika putem učinkovitog delegiranja (prijenos zadaća, ovlasti i odgovornosti na nižu hijerarhijsku razinu!) neophodno motivacijsko sredstvo i preduvjet menadžerske produktivnosti. Dodaje da su „učinkovito delegiranje i kontroling alati koji vode ka uspjehu.“

Koristeći spektar vještina i različitih pristupa, uzorni vođe grade snažne mreže podrške i okupljaju različite znalce oko zahtjevnih projekata održavajući njihovu usredotočenost i energiju. Na prikazu vidimo najvažnije osobine koje bi trebale krasiti vođe strateških promjena u trgovinskim organizacijama. Podijelili smo ih u četiri skupine: emocionalna zrelost, poduzetnički duh, intelektualne i interpersonalne sposobnosti:[ii]

Do dubljih promjena u trgovinskim organizacijama se ne dolazi bez kontinuiranog učenja i osobnog razvoja kompetencija. To je posebice važno u digitalno doba kada se od e-lidera zahtijeva ravnoteža između znanja o novim trendovima i tehnologijama, sposobnosti upravljanja kompleksnošću poslovanja, analiziranja velike količine podataka i fokusa na pojedinca. Digitalna transformacija je mnogo više od uređaja jer uključuje duboke promjene stila vođenja ali i pristupa operativnim procesima.

Prema Nataši se  sadržaj njenih dnevnih operativnih zadaća u proteklih 20-30 godina bitno promijenio. Danas se svakodnevno upravljanje u trgovinskoj organizaciji svodi ponajviše na komunikaciju sa poslovnim partnerima i analizu dnevnih izvještaja, te definiranje i delegiranje kratkoročnih poslova i ciljeva. Ona oko 50% radnog vremena prosječno utroši na operativne zadaće (no, radni dan više ne traje 8-10 sati nego se u pravilu protegne na 12 sati i dulje).

Preostalo dnevno vrijeme posvećuje budućnosti. Osim ključnih ciljeva za tekuću poslovnu godinu čija se realizacija prati svakoga dana i ev. se poduzimaju  korektivne mjere, dugoročni cilj joj je konstantno unapređenje poslovnih procesa i kontrolinga. Svakodnevno planira razvoj tj. širenje maloprodajne mreže tako da često nakon dnevne operative odlazi na teren u obilazak potencijalnih pozicija za širenje, kontrolu postojeće mreže sa regionalnim voditeljima ili na sastanke  sa izvođačima radova i projektantima oko preuređenja postojećih prodajnih mjesta. U suradnji sa svim odjelima u njenoj trgovinskoj organizaciji su uspješno digitalizirali sve procese bez otpora ljudi.

Očito, agilne trgovinske organizacije trebaju agilne menadžere, mentalno i praktično prilagodljive digitalnom svijetu (a ne više analognom)! Organizacija koja nema dovoljno kapitala može ga posuditi ili ako nije dovoljno velika može se udružiti. Ona pak koja nema kompetentno vodstvo, gotovo da nema šansu preživjeti (posebice ne u našoj zemlji). Naime, domaća maloprodaja, proizvodnja i cjelokupno hrvatsko gospodarstvo gube na konkurentnosti pred globalnim igračima. Teški utezi su nam nestabilna porezna politika, velika administrativna opterećenja realnog sektora, te porast troškova radne snage i energenata. Posebno ozbiljan problem su starenje i smanjenje  stanovništva, te izumiranje manjih ruralnih naselja. Obzirom da je maloprodaja trgovačkog lanca Gavranović pozicionirana velikim dijelom u manjim ruralnim naseljima gdje je posebno izražen problem demografije, direktorica Nataša Stavljenić strahuje da će dio njihovog tržišta jednostavno nestati. Ipak je uvjerena da će kao članica NTL-a njena  organizacija (kao i ostale unutar trgovinskog udruženja) dugoročno pronaći rješenje i model za opstanak u nekom obliku kapitalnog povezivanja.